亡羊補牢還是懲罰無辜？從一張工作表看見管理瑕疵
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亡羊補牢的主管
最近工作的部門發生一件我覺得莫名其妙，但主管們卻覺得理所當然的事情。先前我在文章(工讀生啟示錄：基層員工的生存法則—讓自己具有職場價值！)中提過的那位做事很不OK的工讀生，某天被主管約談過後，確定要離職了。
雖然我不知道主管們和他說了些什麼，總之就是他不想再繼續在這裡工作。
同事們知道這個消息之後都鬆了一口氣，深怕婦人之仁的大主管會不會因為學生要獨自在外生活很辛苦之類的原因，就又把他留下來。
但沒想到，就在這個事情終於塵埃落定同事們感到輕鬆的辦公氛圍中，有件令人匪夷所思的事情正無聲的醞釀中……。
是這樣的，傳出工讀生要離職的消息之後的某天，同事拿給我一張表格還特別交代說主管要辦公室的每個人都至少要填寫2至3項。
我原本想說是會不會是處務會議的提案單，需要每個成員都發表意見；等我仔細看那張表格的內容之後，才看到這張表格的抬頭是୮各組需要工讀生協助事項建議表」。
(延伸閱讀：避開4個不良因素，讓我們開個不花時間又高效的會議吧！)
表格底下用較小的字體寫著工讀生的工作內容包含，像是收送公文、影印、每日清潔辦公室的公共區域、清潔咖啡機、確保影印機的紙張、每星期用消毒水拖地兩次、為綠色盆栽澆水等等洋洋灑灑十幾項。
接著說明為了避免再發生工讀生沒事可做的情況，造成人力的浪費，請處內每個職員，都要填寫單位未來聘用的新工讀生能協助自己業務上的那些工作。
我看看表格上已經有傳閱過的同事填上一些工作內容，像是製作海報、傳真、文書排版、編輯電子報、校內新聞彙整、紙類統一回收等各種比較瑣碎或是要花時間的工作。
我盯著這張A4紙大腦快速運轉著想釐清主管這麼做的原因，因為工讀生的工作內容是由前手交給接任者，已經這樣承襲好幾代，怎麼現在要大家分工作給工讀生了？
剎那間！我突然明白了這張表的用意是主管在「亡羊補牢」，可能之前工讀生怠工的消息已經傳到大主管耳裡，身為部門最高主管總要為管理上的失誤做點什麼，而他想到的就是「加工作」給這個職位的人。
有效管理還是變相處罰
按主管的說法，列出工作項目是為了有效管理人事(就是讓新工讀生知道自己什麼時候該做什麼)；設定工作目標也是為讓新人在工作時有所能依據和動力(就是讓新工讀生知道工作該做到什麼程度)。
但是在我部門的這個例子，因為主管要每個人都列出可以讓新工讀生做的事。這個作法好像在暗示前員工就是因為工作太少才有空閒可以偷懶。
為了不再發生這個情況，所以工讀生的工作要越多越好；因此就產生了許多以前不屬於工讀生的工作內容。
在我看來這好像是因為前一位員工的過失，卻去處罰下一位不知情的員工；讓新員工承擔了前手的錯誤後果，這樣的處理方式很不公平！
亡羊補牢的代價
如果把這件事放到一般公司的管理來看，好像就可以看出一些問題。
主管這個做法看似有其管理上的合理性，之前有員工出問題，在管理上當然得做出改變。
然而，設定工作內容的動機，若是出於「防止再發生摸魚」而非真正針對職位的需求，那這些目標和任務未必有助於該職位發揮其應有的價值。
更糟的是，這樣的設定會讓這份工作變得沉重又缺乏意義，甚至反而會損害團隊氛圍與工作效率：
無辜的新員工：我怎麼那麼衰
新進員工如果不清楚這些工作設定是出於對前任的不信任，那他很可能會誤以為「這份工作本來就這麼繁瑣、瑣碎、壓力大」，進而降低認同感，也不容易建立起對公司的歸屬感。
另一方面，對職場新人來說，如果不理解所處職務各種規範的原由(為什麼要做這個又要做那個)，不僅工作上會無所適從，更會削弱他對工作的認同感；長久下來，這名新員工可能會排斥這些工作上的安排。
另外，新員工若是感覺到他被過度監控、目標設定不合理，很可能會誤以為「這裡的文化就是這樣」，長期下來會影響到留任率和整體的團隊氣氛。
其他員工：到底干我屁事
主管要求其他員工一起想想那個職位可以做什麼，這在某種程度上會讓人有「我們現在要補前一個人捅出的樓子」的感覺。
要其他人也一起幫忙「想想這個職位還能做什麼」，其實是把主管的責任轉嫁給大家，而且隱含一種「誰有空，誰就應該多做」的訊息。
這種集體懲處式的作法，會讓其他職員感受到「難道主管在殺雞儆猴」或是「主管在處罰我們放縱工讀生偷懶」因而產生混亂、不安或甚至不滿，這會嚴重打擊團隊的士氣。
再者，在辦公室的大家都知道主管的做法不是基於職位需求或公司策略，而是針對「前任摸魚」這個人設計出來的。
這種「因人設事」的設計本來就難以延續，待熱潮過後(大家漸漸忘記曾一個會摸魚的同事)這些措施的存在可能就會變得尷尬，既不能隨意取消，又無法展現實效，形成管理資源上的浪費。
事實上，我的同事們在填寫這張工讀生工作建議表時，大多也不會認真思考什麼是工讀生可以勝任的工作，都是隨意填上一些可有可無的小事意在交差而已！
更糟糕的結果
前一位員工摸魚導致產出低落，主管會想加強管理、設定明確目標，這其實是許多管理者常見的「自然反應」。
希望制度化工作流程讓新進員工有依據、有方向，避免再出現「無所事事」的情況，聽起來也是為了工作流程更明確。
然而，如果一切設定與規劃是為了「防止再出現爛員工」，而不是「讓工作更好」帶動整個團隊都向上提升，那制度的存在就會變成為了防堵漏洞，而不是促進價值。
這樣員工感受到的不是支持，而是壓力和不信任；這似乎是團隊分崩離析的開始！
我和同事們聊到這件事時，他們都略帶情緒的表示，前一工讀生再被發現有偷懶的情況時，不見主管有什麼大動作，卻是增加新人的工作量來向大家傳達管理上的有所作為根本是本末倒置。
大家都不能接受這樣的作法，不過也因為「不干我的事」的辦公室文化，也就沒人去向主管反映。
主管這樣做更合理
當自己的部門遇到像我們工讀生這種「上班偷懶，下班很趕」的員工，最糟糕的作法就是視而不見，毫無作為，因為其他人都在眼睜睜的看著管理層會怎麼處理，這將會深刻影響他們往後的工作心態！
那主管應該怎麼做呢？
或者應該說，身為底層員工我會期待看到主管怎麼處理這種事？
第一步：眼見為憑證據確鑿
有員工偷懶或是出現甚麼脫序的行為，身為主管應該不能只是「聽聞」，必須由自己觀察該員工的行為來得出結論：
他在正常的工時都在做什麼？有無明顯偷懶行為？工作進度是否異常落後？交辦事項完成度如何？先觀察一段時間，由自己得出事實。
第二步：開誠布公直面問題
當有自己的結論之後，主管應該直接找這位員工面談；講直白一點，就是「對質」。
但要注意，即便主管已經心有定論，也不要一開始就撕破臉「指控」這名員工任何罪名(遲到、偷懶、推工作、不積極等)。
必須考量到各方面的情況，或許是該名員工在個人生活方面正面臨什麼問題，因而影響工作表現。
面談時，主管可以用「關懷式提問」的方式，例如：「最近注意到你在某些工作上進度有點落後，遇到什麼困難嗎？」；「你覺得目前分配到的工作量你能勝任嗎？」
一方面主管可以更深入的了解情況協助解決問題；另一方面也讓這位員工有發聲的機會；重點是要觀察對方的反應、態度，是認真對待還是繼續推託。
第三步：約法三章從頭來過
如果該名員工表現出悔改、內疚的態度；工作效能低落也是因為其他因素所致，主管必須考慮給予展現誠意的機會。
主管可以依據對方的工作內容及考量實際能力，訂立具體、可衡量的行為標準，並和該員工明確約定：哪些工作內容，什麼時限內必須完成，完成的標準是什麼。
將協定的內容以用書面記錄下來，雙方確認，並且安排定期檢視。
第四步：照章辦事賞罰分明
如果該員工在提醒、指導後仍然故我，那就只好放下蘿蔔拿出鞭子了；該循相關法規走正常程序（例如績效警告、紀律處分)就走程序。
讓這名員工去承擔該有的罰則，既能彰顯制度的權威(這些法規不是訂好看的)，也會讓主管比較好做事(我不是針對你，就事論事而已)。
重點在於，不能因為無謂的宅心仁厚就把整件事輕輕放下，這等於是在打臉大多數都努力認真的人。
其他的員工都看在眼裡，最終的處置結果就算不能真正處罰到有問題的員工，也千萬不要讓好員工心寒。
結論
在這次事件中，主管試圖以增加工作項目來「防堵」未來再出現摸魚情形，卻忽略了這種作法可能帶來的不良後果。
包括讓新進員工背負前任的過錯，感到沉重與無所適從，降低歸屬感與認同感；同時也使其他員工感覺被牽連與集體懲罰，進而扼殺團隊士氣。
真正好的處理方式，應該是從問題本身出發；主管要親自確認員工的工作表現，開誠布公與當事人溝通，了解背後的原因，並訂下具體目標與標準，明定改善方向。如果努力後仍無改進，再依法處理，維護團隊的公平與正義感。
管理上的亡羊補牢雖有其必要，但制度應是為了促進價值而設，不是為了懲罰而設；一旦制度讓員工感到更多的是壓力、不信任與監控，那麼整個團隊的凝聚力與忠誠度就會迅速下滑，長期而言將對組織造成更大的傷害。
真正有效的管理，應該是建立在「促進成長」與「激勵向上」的基礎上，而不是單純的設防與加壓。對於組織內每一位成員，特別是新進員工而言，合理、清楚且有意義的工作設計，才是提升工作投入感與忠誠度的關鍵；反之，用不信任和繁瑣的工作堆疊出的防線，只會讓組織內部流失更多有價值的人才。你對我們主管的作法有什麼想法？或是對於在學校工作、行政助理有任何問題，都歡迎在底下留言，我很樂意把我的想法與你分享喔！
